Konspekt (z łaciny widok, ogląd) to dokument, który pozwala w jednym rzucie oka zobaczyć, to wszystko, co dzieje się w trakcie szkolenia — najważniejsze stwierdzenia, pytania, działania czy ćwiczenia. Konspekt szkolenia jest czymś w rodzaju mapy szkolenia. Mapa ta określa to, co robi w trakcie szkolenia osoba prowadząca — dzięki temu, jako trener możesz szybko zorientować się w którym miejscu szkolenia się znajdujesz, co masz jeszcze do zrobienia, czy wszystko przebiega zgodnie z planem itp. Jak każda mapa, konspekt szkolenia jest rzeczą niezbędną do tego, by nie błąkać ani, ani nie zagubić na bezdrożach.

Jak opracować konspekt szkolenia (scenariusz szkoleniowy) dla pracowników?

Konspekt (z łaciny widok, ogląd) to dokument, który pozwala w jednym rzucie oka zobaczyć wszystko, co dzieje się w trakcie szkolenia — najważniejsze stwierdzenia, pytania, działania czy ćwiczenia. Konspekt szkolenia jest czymś w rodzaju mapy, która określa to, co robi w trakcie szkolenia osoba prowadząca — dzięki temu, jako trener możesz szybko zorientować się, w którym miejscu szkolenia się znajdujesz, co masz jeszcze do zrobienia, czy wszystko przebiega zgodnie z planem itp. Jak każda mapa, konspekt szkolenia jest rzeczą niezbędną do tego, by nie błąkać się, ani nie zagubić. 

Jednak jeszcze ważniejsze jest to, że konspekt szkolenia opisuje doświadczenia, przez jakie uczestnik przechodzi. Nie chodzi przecież tylko o to, co ty, jako trener będziesz robić podczas szkolenia, ale o to, co się będzie działo w głowie, emocjach i psychice uczestnika szkolenia.

Opracować konspekt, czy scenariusz szkolenia, to inaczej zaprojektować doświadczenia uczestnika szkolenia. Praca nad konspektem jest  jednym z przykładów procesu UXD (User Experience Design), który to proces w odniesieniu do szkoleń można nazwa LXD (Learning Experience Design)

Używać konspektów szkoleniowych czy nie używać?

Jechałem z Krakowa do Warszawy na szkolenie. Organizatorem była jakaś firma szkoleniowa, a ja byłem podwykonawcą. Oprócz mnie, szkolenie miała prowadzić trenerka, jak się okazało, psycholog kliniczny. Nie pracowaliśmy wcześniej razem i nie znaliśmy się zanadto. Po krótkiej rozmowie wyciągnąłem przygotowany przez siebie konspekt szkolenia (organizator niczego takiego nie wymagał, dał jedynie kilka ogólnych wskazówek) i zacząłem go przeglądać. Moja koleżanka wyciągnęła powieść.

— Widzę, że jesteś dobrze zorganizowana. Ja zawsze powtarzam konspekt w ostatnim momencie —  powiedziałem, będąc pewnym, że moja koleżanka już dawno opanowała swój konspekt szkolenia.

— Konspekt? Nie używam. Pracuję z procesem. Idę za tym, co się dzieje. To jest najcenniejsze. Nie cierpię konspektów!

Są dwa rodzaje ludzi — tacy, którzy ruszając na szlak wolą zaopatrzyć się w mapę i marszrutę, oraz tacy, którzy wolą iść tam, gdzie poprowadzi ich ścieżka. Nie wiem, do których mi bliżej, jeżeli chodzi o leśne wędrówki (tam włóczenie się po bezdrożach ma wiele uroku). Jeżeli jednak chodzi o szkolenia, jestem zdecydowanie człowiekiem z mapą. Nie wyobrażam sobie efektywnego szkolenia bez mapy.

Koleżanka pomyliła szkolenie z grupą spotkaniową. Nie mieć konspektu szkolenia, to jak porwać się na wędrówkę przez dzikie góry, bez mapy czy kompasu —  w najlepszym razie zabłądzisz, w najgorszym spadniesz z urwiska.

Ten artykuł dotyczy tego, jak przygotować taką mapę szkolenia. Metoda, którą się z tobą podzielę, nie jest jedyną. Być może nawet nie jest najlepszą. Mam jednak nadzieję, że ułatwi Ci ona  przygotowywanie własnych map.

Zanim jednak przejdziemy do praktyki, kilka rozróżnień.

Konspekt czy scenariusz?

Hasło „sporządzanie konspektu” źle się kojarzy. Od nauczycieli wymaga się często tego, by sporządzali konspekty lekcji, a jak powiedział mi jeden z nich „wiadomo, że to strata czasu i teoria”. I rzeczywiście, tworzenie konspektu bywa sztuką dla sztuki — nauczyciel dysponuje wspaniałym konspektem, a w rzeczywistości opowiada, co mu ślina na język przyniesie i na co pozwalają mu gadatliwe (i nieuwzględnione w konspekcie dzieciaki).

Ze względu na te skojarzenia, nasze konspekty szkoleniowe nazywamy zazwyczaj scenariuszami szkoleniowymi lub podręcznikami osoby prowadzącej (facilitator guide).

Ani scenariusz, ani podręcznik nie opisuje każdego słowa, każdego gestu i każdego ruchu. Ich celem jest pokazać z lotu ptaka całą sesję szkoleniową. Zbyt szczegółowy opis byłby niepraktyczny (tak samo zresztą, jak zbyt ogólny).

Ale po co w ogóle robimy konspekty, scenariusze, czy podręczniki prowadzącego?

Dlaczego warto opracowywać scenariusze szkolenia?

Jest kilka korzyści:

• Pisanie scenariusza szkolenia zmusza cię do intensywnego myślenia nad szkoleniem. Jest to forma przygotowywania się. Aby napisać konspekt, potrzebujesz podjąć decyzje dotyczące metod szkoleniowych, najważniejszych sformułowań czy wniosków, do jakich chcesz uczestników doprowadzić. 
• Scenariusz redukuje tremę. Dzięki niemu masz poczucie, że jesteś przygotowany do szkolenia. Także w trakcie szkolenia, łatwiej ci poradzić sobie z poczuciem pustki w głowie — gdy się taka pojawi, wystarczy zajrzeć do konspektu.
• W trakcie szkolenia scenariusz ułatwia kontrolowanie czasu i zachowanie odpowiedniego tempa pracy. Zdarza się, że jakaś część szkolenia się przeciąga, na przykład dyskusja jest zbyt żywa. Mogę sobie pozwolić na to, by dopuścić do głosu jeszcze trzy osoby? Rzut oka do scenariusza i widzę, co mam jeszcze do zrobienia.
• Dysponowanie scenariuszem szkolenia daje poczucie swobody i tworzy miejsce do improwizacji. Scenariusz szkolenia może się wydawać usztywnieniem. W rzeczywistości jest odwrotnie. Gdy nagle w trakcie szkolenia pojawi się jakiś ważny, ale  nieprzewidziany temat, albo jeżeli okaże się, że masz obsuwę czasową, konspekt pozwala podjąć decyzję, co z zaplanowanych rzeczy możesz pominąć, albo gdzie możesz przyśpieszyć. Konspekt daje ci cały czas ogląd sytuacji i pozwala podejmować optymalne decyzje. Dzięki niemu łatwiej uniknąć sytuacji w rodzaju: „No przykro mi, nie zmieściło się jeszcze kilka tematów”. 
• Konspekt ułatwia wprowadzanie zmian i modyfikację szkolenia — wystarczy nanosić w nim uwagi dotyczące poszczególnych części szkolenia lub usiąść po szkoleniu i dokładnie go przejrzeć.
• Konspekt ułatwia współprowadzenie szkolenia. Wystarczy usiąść i dopisać kto co prowadzi.
• Dobrze opracowany konspekt pozwala przekazać szkolenie do prowadzenia innej osobie.
• Konspekt ułatwia zebranie w całość i przygotowanie wszystkich materiałów i pomocy szkoleniowych.

Czym konspekt różni się od programu szkolenia?

Mówiliśmy już o tym, w jaki sposób napisać program szkoleniowy.

Czym konspekt szkoleniowy różni się od programu? Wiele osób używa tych pojęć zamiennie, ale są to dwie różne rzeczy. Program szkolenia zawiera jedynie listę tematów i zagadnień. Scenariusz szkolenia opisuje techniki, metody, mówiąc inaczej, skupia się na procesie szkoleniowym.

Zabierając się za pisanie scenariusza szkoleniowego (przygotowanie konspektu), przestawiasz swoją uwagę z treści i zagadnień szkoleniowych na proces, tzn. metody i sposoby działania.

Proces projektowania szkolenia a praca nad konspektem szkoleniowym

Program szkolenia jest punktem wyjścia do tego, by opracować konspekt szkolenia.

Najczęściej sekwencja pracy jest taka, jak pokazuje to nasz „pierścień” projektowania szkolenia (przestawiony na rysunku poniżej).

Zaczynasz od analizy potrzeb szkoleniowych (która pozwala ustalić cele szkolenia), potem pracujesz nad programem szkolenia (tematy, zagadnienia, obszary szkoleniowe), a dopiero potem zabierasz się do konspektu, czy scenariusza szkolenia. Gdy go opracujesz, zajmujesz się pracą nad materiałami szkoleniowymi oraz narzędziami ewaluacji szkolenia. Gdy przeprowadzimy ewaluację, ma ona zazwyczaj wpływ na naszą listę celów i w ten sposób pierścień  się zamyka.

Takie są założenia, jednak w rzeczywistości zarówno wtedy, gdy pracujemy nad scenariuszem, przeskakujemy do innych bloków (np. wprowadzamy zmiany w programie, albo wymyślamy od razu, w jaki sposób sprawdzimy efekty szkolenia), jak i podczas pracy nad następnymi blokami wracamy do scenariusza (np. podczas pisania materiałów przychodzą nam do głowy pomysły na ćwiczenia, albo podczas pracy nad testem końcowym, dochodzimy do wniosku, że musimy nasz scenariusz o coś rozszerzyć). Przemieszczamy się zatem z jednego zajęcia do drugiego. Nie ma w  tym nic złego, przeciwnie, taki sposób pracy jest najbardziej efektywny. Jednak dzięki podziałowi procesu projektowania szkolenia na obszary, łatwiej nam kontrolować całość.

Zabierając się do pracy nad scenariuszem szkolenia, przyjmij perspektywę Human Centered Design

Zanim rozpoczniesz projektowanie przebiegu szkolenia, warto zadać sobie pytanie, z jakiej perspektywy to zrobisz. Od przyjętej perspektywy zależy to, czy dobrze wykorzystasz swój czas i umiejętności.

Projektując cokolwiek, możemy przyjąć dwie fundamentalnie odmienne filozofie: projektowanie skupione na usłudze / produkcie (w naszym przypadku szkoleniu) oraz projektowanie skupione na użytkowniku (w naszym przypadku uczestniku).

Jeżeli skupię się na szkoleniu, najważniejsze będzie dla mnie pytanie o to, co mam zrobić, powiedzieć, zaproponować, pokazać w trakcie szkolenia.

Niestety wiele osób właśnie w taki  sposób podchodzi do projektowania szkoleń: określiłem treść (napisałem program szkolenia), to teraz pora dobrać metody szkoleniowe.  Co my tu mamy? Może jakaś gra (bo lubię je prowadzić), jakaś prezentacja (bo wszyscy je robią), być może jakiś kwestionariusz (bo akurat dysponuję czymś na temat). Spisuję wszystko i patrząc na kartkę, myślę: „Tak, to będzie fajne szkolenie. Dużo zabaw, dużo ciekawostek, fajnie będzie się je prowadziło”. I może rzeczywiście będzie fajne. Istnieje jednak duże ryzyko, że będzie nieskuteczne. Dlaczego? Dlatego, że projektując szkolenie, skupiłeś się na sobie i swojej usłudze, a nie na użytkownikach twojego szkolenia. 

Nie powinieneś się skupiać na tym, co ty, jako trener będziesz robić, ale na tym, co będzie się działo z uczestnikami, przez jakiego rodzaju doświadczenia będą przechodzić. Oczywiście konspekt opisuje to, co robi trener, ale jego sensem nie jest to, co się dzieje z uczestnikiem.

Przeciwieństwem projektowania skupionego na usłudze / produkcie jest podejście do projektowania zgodne z filozofią Human Centered Design (która staje się coraz ważniejsza także w działach Learning & Development). Pierwszą i fundamentalną zasadą tego podejścia, jest koncentracja nie na tym, jak wygląda produkt, z czego się składa, ale na tym, co się dzieje z osobą, która z niego korzysta.

Planując scenariusz szkolenia, planujesz przede wszystkim to, co się będzie działo wewnątrz uczestnika szkolenia, a nie to, co będziesz robić czy mówić, jako trener.

Projektowanie przebiegu szkolenia polega na dobraniu odpowiednich metod do doświadczeń, które chcemy w uczestnikach wywołać.

A co takiego będzie się działo?

Co się dzieje z uczestnikiem podczas dobrego szkolenia?

Patrząc z lotu ptaka, podczas szkolenia, z którego jesteśmy zadowoleni, zachodzą w nas cztery rodzaje doświadczeń.

Po pierwsze przywoływane są lub budzone emocje i motywacje. Jeżeli siedzisz na szkoleniu i ziewasz. jeżeli nie widzisz żadnego związku tego, co mówi trener ze swoim życiem (tzn. brakuje ci motywacji), szkolenie jest straconym czasem. Nawet wtedy, gdy trener ma najlepsze gry szkoleniowe i najbardziej wycyzelowane prezentacje. Dobre szkolenie to takie, które nas w pełni angażuje.

Po drugie, w trakcie skutecznego szkolenia układamy sobie coś w głowie, zmienia się nasz sposób myślenia (w mniejszym lub większym stopniu). Dowiadujemy się nowych rzeczy albo porządkujemy to, co już wiedzieliśmy. Do emocji i motywacji dołącza się wiedza, koncepcje, treść — cały zestaw elementów poznawczych, dzięki którym możemy powiedzieć, że po szkoleniu coś mi zostało w głowie.

Po trzecie, w trakcie dobrego szkolenia uczymy się skryptów czy przepisów działania. Zapaliłeś mnie, zmotywowałeś, ułożyłeś mi coś w głowie. Świetnie, ale teraz pokaż, co mam zrobić. Tym szkolenie różni się od kazania: oprócz serca i głowy ważne są także narzędzie.

Po czwarte, dobre szkolenie to nie tylko coś, co cię porusza; nie tylko coś, co zmienia twój sposób myślenia; nie tylko coś, co wyposaża cię w umiejętności. To także coś, co popycha cię i przygotowuje do zastosowania umiejętności i wprowadzenia zmiany w twojej pracy, czy życiu.

Zadaniem trenera jest przeprowadzenie uczestnika przez te obszary i tylko pod tym kątem powinny być dobierane i opracowywane metody szkoleniowe.

Jako trener jesteś przewodnikiem. Takim przewodnikiem, który najkrótszą drogą przeprowadza uczestnika przez lasy, góry i doliny, nie pozwalając mu się zgubić. Nie takim turystycznym, który nudzi, opowiadając swoją zdartą śpiewkę, przed  kolejnymi zabytkami czy eksponatami. 

Te cztery obszary, przez które przeprowadzasz swoich uczestników to nic innego jak fazy uczenia się (pisaliśmy o nich tutaj oraz tutaj), wypływają one z gruntownie uzasadnionych koncepcji psychologicznych takich osób jak Jean Piaget, Kurt Levin, John Dewey, William James, David A. Kolb, Robert M. Gagné, David Merrill, czy Bernice McCarthy.

Doświadczenia uczestników związane z poszczególnymi fazami  bazują na sobie. Gdy jesteś zaangażowany łatwiej ci coś zrozumieć i zapamiętać, gdy rozumiesz, łatwiej ci wykonać praktyczne ćwiczenia, gdy je wykonasz, łatwiej ci zacząć działać i coś zmieniać.  Na szkolenie możemy zatem patrzeć, tak jakby to były schody, które przeprowadzają uczestnika od stanu, bez zainteresowania i motywacji, do stanu, w którym nie tylko ma motywację do uczenia się, ale także do zastosowania tego, co się nauczył.

Punkty planowania: model A-B-C-D

Aby łatwiej było zapamiętać te fazy, posłużymy się literami A, B, C i D:

FAZA A – To angażowanie, czyli wzbudzanie w uczestnikach emocji i motywacji. Nie zawsze ta faza jest długa. Czasem uczestnicy przychodzą „rozgrzani”, bardzo im zależy na tym, by się czegoś dowiedzieć. W takiej sytuacji faza A to króciutkie. „Gotowi? To jedziemy!”

FAZA B – Budowanie struktur poznawczych (zrozumienia, czy wiedzy). Chcemy zbudować w głowach ludzie nowe struktury poznawcze — nowe sposoby patrzenia na świat, nowe sposoby rozumienia zdarzeń, nowe koncepcje, czy zaopatrzyć ich w nowe pojęcia. Jeżeli dobrze się wywiążesz z tego zadania, twój uczestnik powie, gdy zakończysz swój blok: „Aha, teraz rozumiem! Jasne!” albo „Dowiedziałem się czegoś nowego” lub „Wcześniej na to nie patrzyłem w ten sposób! To mi wszystko układa w głowie”.

Zdarza się, że ludzie wiedzą już wszystko, co mógłbyś im powiedzieć. W takiej sytuacji ta faza jest bardzo krótka, sprowadza się do uzgodnienia tego, czy wszyscy patrzymy na sytuację w taki sam sposób.

FAZA C – Ćwiczenia praktyczne, których celem jest przyswojenie sobie skryptów, przepisów czy nauczenie się posługiwania narzędziami.  Rozumiesz? Ale co z tego, że rozumiesz? Czy to wystarczy, by coś się zmieniło w praktyce? Rzadko zdarzają się szkolenia, w których wystarczy wszystko wyjaśnić, bo kwestie praktyczne są oczywiste. Zazwyczaj ćwiczenia praktyczne są  najcenniejszą częścią szkolenia z perspektywy celów, jakie mają  uczestnicy. Nie chodzi jednak o to, że w fazie C mówisz ludziom: „A teraz sobie popróbujcie”. W fazie C tworzymy dla uczestników coś w rodzaju bezpiecznych, cieplarnianych warunków. Uczestnik może robić nowe rzeczy bez negatywnych konsekwencji. Ćwiczenia są łatwiejsze niż zadania, jakie spotykamy w życiu. Gdy na przykład uczysz się programować, w fazie C dostajesz małe, proste zadania do wykonania, w których możesz wykorzystać koncepcje, jakie przed chwilą zrozumiałeś.

W tej fazie szkoleniami chcemy dać uczestnikom doświadczenia stosowania różnych narzędzi przydatnych podczas prawdziwego działania. Na przykład w trakcie szkolenia z prowadzenia rozmów oceniających, ćwiczysz np. technikę zadawanie pytań pracownikowi. Podczas szkolenia z rozwoju osobistego uczysz się narzędzia, jakim jest formułowanie celów SMART. 

FAZA D – działanie. Różnica pomiędzy fazą C i D może być płynna, w jednej i drugiej chodzi o praktyczne działania, coś, co robisz rękoma, a nie teoretyczne rozważania.  O ile jednak w poprzedniej fazie tworzyliśmy cieplarnię, by uczestnik w bezpiecznych warunkach i jak  najszybciej opanował praktyczne umiejętności to, teraz naszym celem jest usunięcie cieplarni i  skonfrontowanie go z bardziej rzeczywistymi warunkami. Działaj, to znaczy zastosuj to, co umiesz w odniesieniu do prawdziwego świata. Możesz to zrobić po szkoleniu albo jeszcze podczas, gdy trener da ci ćwiczenie, przypominające rzeczywiste warunki.

W tej fazie ćwiczenie nie dotyczy już elementów składowych, ale całości. Chcemy sprawić, by uczestnik połączył nowe umiejętności ze starymi, by dostosował je do swoich potrzeb.

W poprzedniej fazie zapoznaliśmy uczestnika z narzędziem (lub narzędziami), teraz uczymy go posługiwać się zestawem narzędzi w rzeczywistej sytuacji.

Po kolei czy dowolnie? Kolejność doświadczeń uczestników

Wcześniej mówiliśmy o  czterech typach doświadczeń uczestników, jak o schodach, Tak jest w sporej części szkoleń, jednak doświadczenia te nie muszą przebiegać w sekwencyjny, ale w bardziej dowolny sposób.

Doświadczenia szkoleniowe uczestników są opisywane w publikacjach naukowych za pomocą wielu wymiarów. Dwa wymiary wydają się jednak najbardziej podstawowe: głowa (myślenie, refleksja) – ręce oraz drugi: nabywanie (asymilacja, pojawia się coś, czego nie było, przyswajam sobie nową wiedzę, albo nowe sposoby działania) —  wykorzystywanie (akomodacja, zmieniam, dopasowuję to, co już mam, moje sposoby działania czy myślenia),

Gdy użyjemy tych wymiarów, będziemy mogli przedstawić kolejne obszary za pomocą czterech pól.

Jeżeli w taki sposób pomyślimy o obszarach doświadczeń, podróż szkoleniowa uczestnika będzie polegać na odwiedzaniu kolejnych obszarów.

Najczęściej zaplanujemy mu tę podróż w typowej sekwencji Angażowanie – Budowanie – Ćwiczenie – Działanie.

Ale może się zdarzyć, że realizacja bloku szkoleniowego będzie wymagać innej kolejności. Na przykład : Angażowanie – Ćwiczenie – Działanie  (bo nie mamy wiele wiedzy do przekazania, uczestnicy sporo wiedzą, brakuje im za to narzędzi):

Sekwencja może wyglądać także: Angażowanie – Budowanie (wyjaśniania)- Ćwiczenie – Angażowanie – Budowanie – Ćwiczenie – Działanie (bo zanim zachęcimy uczestnika do działania, musimy mu dostarczyć kilka różnych narzędzi):

Podziel szkolenie na bloki

Divide et impera (dziel i rządź) – twierdzili starożytni Rzymianie). Ta sama zasada jest pomocna podczas planowania szkolenia. Aby ułatwić sobie pracę, podziel szkolenie na bloki (sesje, moduły).

Czy blok szkoleniowy jest tym samym co lekcja, czyli coś, co dzieje się między jedną a drugą przerwą? Nie do końca. Blok szkoleniowy (możemy go nazywać także sesją, czy modułem) to taka część szkolenia, która stanowi całość z perspektywy uczestnika i ma dla niego znaczenie.  Najczęściej tym czymś, co decyduje o znaczeniu, jest  praktyczna umiejętność.

To cenne pogadać, że coś jest ważne, ale nie po to idę na szkolenie. To potrzebne przyswoić nową wiedzę, ale gdy nie wiem, jak to zastosować, czegoś mi brakuje. Poznać jedno czy dwa narzędzia, to również przydatna rzecz, ale poczucie „O to chodziło” najczęściej pojawia się, gdy działam.

Z tego względu, dzieląc szkolenie na bloki, warto zacząć od końca. Możesz zadać sobie pytanie „Co uczestnik zrobi w fazie D tego bloku?” albo: „Co chciałbym, aby uczestnik szkolenia zrobił pod jego koniec?”. Gdy to wiem, łatwo mi wybrać jakie narzędzia będziemy ćwiczyć, jaką wiedzę zbudujemy i do czego go zaangażujemy. 

W trakcie jednej lekcji (tego, co dzieje się między przerwami) może być kilka bloków, ale jeden blok może być także rozłożony między kilka lekcji.

Wyjątkiem są tu jedynie bloki wprowadzający i zamykający, w których trakcie mamy do załatwienia sporo rzeczy wiążących się z samym szkoleniem.

Blok wprowadzający składa się zazwyczaj z następujących działań

• Przywitanie i prezentacja trenera
• Przedstawienie celów szkolenia
• Omówienie programu szkolenia
• Wspólne ustalenie norm i zasad uczestnictwa w szkoleniu
• Ćwiczenie integrujące, którego celem jest poznanie się uczestników.

Blok zamykający szkolenie to zazwyczaj:

• Podsumowanie szkolenia (zebranie w całość tego, co się działo)
• Wypełnienie ankiet oceniających szkolenie
• Rozdanie dyplomów / podziękowanie itp.

We wszystkich pozostałych blokach możemy posługiwać się modelem doświadczeń szkoleniowych A-B-C-D.

Przedstawiona na schemacie powtarzalność nie oznacza, że każdy blok wygląda tak samo.

Po pierwsze różne mogą być proporcje poszczególnych obszarów w kolejnych blokach. Jeden blok może składać się w przeważającej mierze z angażowania (bo uczestnicy nie są do czegoś przekonani), w kolejnym najwięcej czasu może zajmować  budowanie wiedzy i ćwiczenie (bo, gdy uczestnicy kupili ogólny przekaz, nie trzeba ich dalej przekonywać do innych aspektów).

Może się także zdarzyć, że pominiemy w kolejnych bokach jakieś fazy. Nie na każdym na przykład szkoleniu mamy czas i możliwości, by zająć się fazą D (zastosowaniem umiejętności w praktyce). Czasem jest to na tyle trudne, że możemy jedynie zachęcić ich do tego.

Po trzecie, zdarzają się bloki, w których optymalna jest inna struktura. Tak jest np. wtedy, gdy uczestnicy nie dysponują pojęciami, które są potrzebne, by w ogóle zacząć mówić o zagadnieniu. Jeżeli np. chcesz przeprowadzić szkolenia z asertywności i mają w nim wziąć udział osoby, które nigdy nie spotkały się z tym tematem (np. dzieci szkolne), zanim wzbudzisz w nich chęć rozwijania się w tym zakresie, musisz wyjaśnić, o co w ogóle chodzi, czym jest zachowania asertywne, agresywne czy uległe. W takiej sytuacji zaczniesz nie od A, ale od B.

Sekwencja doświadczeń A – B – C – D jest jedynie ogólnym schematem. Nie musimy się go drobiazgowo trzymać. To jedynie podpowiedź, która ma ułatwić pracę projektantowi szkolenia.

Przykładowy blok

Tabela poniżej pokazuje przykładowy blok szkolenia, przy projektowaniu którego korzystano z koncepcji  typów doświadczeń uczestnika. Blok ten zawiera także tzw. metryczkę — zestaw informacji o celach, czasie i potrzebnych materiałach szkoleniowych.

Jakich metod mogę użyć, by zaangażować uczestników (planowanie fazy A)?

Robert Gagné, w swojej koncepcji Działań Szkoleniowych (events of instruction) mówi o trzech pierwszych krokach, od których powinien się zacząć proces uczenia:

— zwrócenie uwagi,

— poinformowanie o celach,

— przywołanie doświadczeń uczestników.

Te trzy działania szkoleniowe dobrze opisują, co jest naszym celem w tej fazie.

Pierwszym zadaniem jest podniesieniu poziomu uwagi i energii  uczestników. Jeżeli uczestnik słucha cię jednym uchem, niewiele się nauczy. Twoim zadaniem jest wyrwać go z marazmu, ospałości, znudzenia czy postawy Koheleta („Nic nowego pod słońcem, byłem na takim szkoleniu tysiąc razy”).

Drugim kluczowym zadaniem, gdy rozpoczynasz blok szkoleniowy, jest odpowiedzieć na pytanie uczestnika „No i co z tego? Dlaczego to jest ważne? Co z tego będę miał?”. Jeżeli chcesz, by ludzie się czegoś nauczyli, potrzebujesz pokazać, w jaki sposób temat twojego szkolenia wiąże się z potrzebami uczestnika.

Trzecie zadanie to przywołanie tego, co uczestnik wie, potrafi i czego doświadczył. W przypadku zdecydowanej większości bloków szkoleniowych uczestnik dysponuje jakąś wiedzą, umiejętnościami, czy doświadczeniami. Gdy przywołasz to wszystko do jego pamięci roboczej, proces uczenia się będzie bardziej skuteczny, a jego efekty będą trwalsze.

Wszystkie te cele można oczywiście osiągnąć poprzez krótką, dobrze przemyślaną prezentację. Dysponujemy jednak także innymi metodami szkoleniowymi. Są to na przykład:

• Icebreakery (dynamiczne zabawy szkoleniowe, które podnoszą poziom energii grupy i przełamują lody pomiędzy uczestnikami). Icebreaker może wiązać się z tematem bloku, ale niekoniecznie musi. Wyobraź sobie, że prowadzisz szkolenia na temat projektowania systemów ocen, przed tobą konieczność omówienia typów skal ocen, a twoja grupa właśnie wróciła z obiadu. Jak podnieść poziom energii grupy? Proste rozwiązanie to zaprosić wszystkich uczestników na środek i przeprowadzić jakąś grę ruchową. Mimo że nie będzie się ona bezpośrednio łączyć z tematem szkolenia, poziom energii, jaki wygeneruje, przeniesie się na to, co będziesz robić od razu po niej.
• Przywołanie doświadczeń uczestników. Najprostszą techniką jest zadanie uczestnikom pytania odwołującego się do doświadczeń uczestników. Na przykład podczas szkolenia z obsługi klienta, możesz zacząć swój blok od prośby o przypomnienie sobie jakiejś konkretnej sytuacji, w której uczestnik poczuł się, jako klient, źle potraktowany.
• Dyskusja sterowana. Zapytaj o to, co uczestnicy wiedzą. Zanim zaczniesz opowiadać o czymś, zadaj pytanie, np. takie „Z czym ci się kojarzy…”, „Czym jest dla ciebie…”, „Jak rozumiesz…”.
• Praca w podgrupach. Możesz podzielić uczestników na dwójki lub trójki i dać każdej z grup zadanie polegające na podzieleniu się jakiegoś rodzaju doświadczeniem czy opinią.
• Burza mózgów. Zapisz pytanie na flipcharcie (np. „Z czym ci się kojarzy…” )  i poproś każdego uczestnika o zapisanie swojej odpowiedzi, a potem podanie jej na forum. Zapisz każdą odpowiedź.
• Storytelling. Możesz zacząć od opowiedzenia dobrej, poruszającej historii.
• Opis przypadku. Historię możesz opowiedzieć, ale możesz także ją opisać. W takiej sytuacji rozdajesz opisy uczestnikom, prosisz, by się z nimi zapoznali, a potem by przedyskutowali opisaną sytuację w dwójkach.
• Odegranie scenki. W trakcie warsztatów z komunikacji możesz na przykład odegrać (lub poprosić o to uczestników) scenę nieporozumienia, która wynika z braku słuchania.
• Kierowana wizualizacja. Możesz poprosić uczestników, by coś sobie wyobrazili. Na przykład podczas zajęć z planowania własnej kariery, możesz poprosić ich, by przenieśli się w wyobraźni o dziesięć lat do przodu.
• Gra. Podczas szkoleń z negocjacji można rozpocząć od jakieś gry negocjacyjnej (opartej na przykład na tzw. dylemacie więźnia). Uczestnicy zazwyczaj wpadają w strategię rywalizacji, która prowadzi do porażki. Jest to punkt wyjścia do tego, by pokazać im negocjacje z innej strony —  jako współpracę, a nie walkę.
• Poruszający obraz. Dobrze dobrany obraz potrafi poruszyć twoich słuchaczy. Poszukaj czegoś, co jest zaskakujące, śmieszne, szokujące itp.
• Zaskakujące dane. „Czy wiedziałeś, że…?” Możesz także zapytać uczestników: „Jak myślicie, jaki procent…?”, a potem, gdy wyrażą szacunki, podać im liczbę, która znacznie odbiega od typowych przewidywań.

Jakich metod szkoleniowych użyć, by uczestnicy przyswoili sobie nowe treści (planowanie fazy B)?

Załóżmy, że nasze szkolenie dotyczy efektywności osobistej i właśnie uświadomiliśmy uczestnikom, jak ważna jest samodyscyplina. Pokazaliśmy, że jej brak przekłada się na gorszą jakość życia. Na tym nasze szkolenie się kończy. Mówimy: „Ludzie! Trzeba inwestować w samodyscyplinę, bo to ważne!”. Koniec szkolenia. Czy tyle wystarczy? Oczywiście, że nie. Czy ktoś tego nie wiedział wcześniej? Pora dowiedzieć się teraz czegoś, czego do tej pory nie wiedziałem!

Najczęściej stosowaną metodą jest tutaj jakaś forma prezentacji czy wykładu. Trener, odwołując się do tego, co przed chwilą działo się na sali (np. do gry, albo wypowiedzi uczestników), przedstawia wnioski, koncepcje i zasady (które oczywiście starannie wybrał ze względu na ich przydatność i możliwość ich zastosowania przez uczestników).

Wykład, czy prezentacja nie jest jednak jedyną (ani nawet najlepszą) metodą szkoleniową w tej fazie.

Można zastosować także inne metody:

• Demonstracja. Jeżeli tylko możesz, nie opowiadaj, ale pokaż. Rozdaj poprawnie wypełniony formularz, pokaż działający program, wyświetl film.
• Modelowanie. Pokaż na sobie samym, jak należy coś zrobić. Na przykład w trakcie szkolenia z udzielania informacji zwrotnej, zademonstruj, w jaki sposób najlepiej jej udzielić. 
• Opis przypadku. Przygotuj opis przypadku, który ułatwia zrozumienie mechanizmów działanie. Tego rodzaju case, różni się od tego, który możesz użyć w poprzedniej fazie A (angażowania). Jest jednak równie cenny.
• Handouty. Wręcz uczestnikom pomoce z podsumowaniem, czy danymi, które pozwalają lepiej zrozumieć to, o czym mówisz.
• Pomoce wizualne. Korzystaj ze slajdów, flipchartów czy filmów wideo.
• Read-arounds. Poproś uczestników o to, by odczytali przygotowany dla nich tekst. Na przykład w trakcie warsztatów dotyczących procedury obsługi klienta w firmie, każdy z uczestników może przeczytać na głos fragment procedury.
• Samokształcenie i kształcenie wzajemne. To doskonała metoda, dość rzadko wykorzystywana. Dostarcz uczestnikom materiał (np. opracowanie tekstowe fragmentu jakiegoś tematu albo rozdział publikacji, który zawiera ważne informacje) i daj im czas na zapoznanie się z nim.  Po tym czasie poproś ich, by przekazali to, czego się nauczyli innej osobie (w tym celu podziel ich na dwójki  lub trójki). Ten prosty sposób przyswajania wiedzy jest nie tylko wygodny dla prowadzącego, ale także bardzo skuteczny. Uczestnicy, mając świadomość, że za chwilę będą czegoś uczyć, znacznie lepiej. Z większym zaangażowaniem przyswajają treść. Poza tym, jak mówi łacińskie przysłowie Docendo discimus — nauczając, uczymy się. Badania naukowe potwierdzają, że jest to jeden z najskuteczniejszych sposobów przyswajania wiedzy (więcej na ten temat można znaleźć w tym artykule, w tym i jeszcze w tym).

Jak zaplanować część z praktycznymi ćwiczeniami (faza  C)?

W pierwszej fazie bloku szkoleniowego jesteś facylitatorem (czy nawet motywatorem). W drugiej fazie stajesz się wykładowcą (czy prezenterem). Tutaj jesteś trenerem. Twoim zadaniem jest wytrenować u uczestników szkolenia umiejętności składowe, które złożą się na sprawność radzenia sobie z zadaniami.

Gdybyś był na przykład trenerem koszykówki, twoim zadaniem byłoby wytrenować u twoich uczniów takie umiejętności jak np. kozłowanie, rzuty do kosza, rzuty do kosza z biegu, podawanie piłki, zatrzymywanie się z piłkę, obroty, poruszanie się w obronie itp. John Wooden (trener koszykówki wszech czasów, uczył swoich koszykarzy nawet ubierania skarpetek i wiązania butów). Podstawą twojej pracy są drille — powtarzalne ćwiczenia, które mają dokładnie określony cel.

Mimo że negocjacje, programowanie, efektywność osobista czy zarządzanie ludźmi nie przypomina gry w koszykówkę, podobnie jak tam, aby podnieść sprawność uczestnika, potrzebne są ćwiczenia składowych umiejętności. Na przykład podczas szkolenia dla menedżerów z zakresu rozmowy oceniającej, zaczynasz od takich ćwiczeń jak aktywne słuchanie, parafrazowanie, chwalenie, formułowanie negatywnej informacji zwrotnej, posługiwanie się komunikacją niewerbalną czy kończenie rozmowy.

W trakcie jednego bloku szkoleniowego możesz ćwiczyć jedną lub kilka takich umiejętności — wszystko zależy od tego, czy wymagają one wprowadzenia teoretycznego oraz wzbudzenia motywacji w uczestniku. Jeżeli wymagają oddzielnego wprowadzenia (zaangażowania i wyjaśnienia), każda z tych umiejętności będzie podstawą oddzielnego bloku szkoleniowego.

Ważne jest, by za każdym razem wiedzieć, co takiego ćwiczysz — jakie rodzaj składowej umiejętności rozwijasz. Także uczestnicy powinni znać ten cel. 

W tej fazie szkolenia, mamy zazwyczaj do czynienia  (zgodnie z zaleceniami Gagne) z trzema działaniami szkoleniowymi: 

• Udziel wskazówek, jak to należy zrobić („To zadanie należy wykonać tak i tak…”).
• Daj czas na wykonanie zadanie i zaproś do ćwiczeń (indywidualnych, w parach, we większych grupach) – np. „A teraz proszę, żebyście wykonali to samodzielnie…”
• Dostarcz informacji zwrotnej. „Zobaczmy, jak to zrobiłeś. Świetnie… Tutaj możesz coś zmienić…”

Kluczowe jest oczywiście zadanie, które wykonują uczestnicy. W zależności od tego możemy tutaj mówić o kilku różnych technikach czy metodach szkoleniowych:

• Ćwiczenia z arkuszami roboczymi (worksheets) — np. rozpoznawanie, uzupełnianie, wybieranie, selekcjonowanie. Np. podczas jednego z bloków szkolenia z zakresu efektywności osobistych uczestnicy mają za zadanie rozpoznać, które cele z listy są dobrze, a które źle sformułowane. W przypadku nauki języka uczestnik dostaje ćwiczenia gramatyczne, podczas których wybiera odpowiednią formę czasownika.
• Proste zadania do wykonania. Uczestnik dostaje proste, ustrukturyzowane zadanie — np. przeformułuj zdanie negatywne w pozytywne, albo sparafrazuj każdą usłyszaną informację.
• Symulacje skupione na wybranej umiejętności.  Na przykład podczas szkolenia doskonalącego prowadzenie rozmów oceniających, w trakcie bloku poświęconego aspektom komunikacyjnym, kierownicy ćwiczą parafrazowanie w taki sposób, że gdy jedna osoba coś mówi, zadaniem drugiej osoby jest wszystko parafrazować. To sztuczna sytuacja, w życiu tego nie zalecamy, tutaj jednak chodzi o szybkie podniesienie sprawności.
• Gry szkoleniowe — różnego rodzaju zabawy, których celem jest doskonalenie wybranych umiejętności.
• Wprawki (gamy i pasaże). Najwięksi muzycy codziennie ćwiczą te same rzeczy. Robią to, bo w ten sposób doskonalą swoje umiejętności. W trakcie szkoleń nie mamy zazwyczaj czasu na to, by wiele razy powtarzać wprawki, możemy jednak nauczyć uczestników, jak to robić.

Jak zaplanować fazę stosowania umiejętności i wiedzy?

Nauczyłeś się czegoś? Świetnie! Teraz pokaż, jak możesz to zastosować, albo nawet, zastosuj to już teraz, na szkoleniu.

W poprzedniej fazie uczestnik dostaje od nas szczegółowe polecenia,  prowadzimy go za rękę. Teraz koniec z tym. Zrób to teraz naprawdę. Zastosuj to, czego się nauczyłeś w rzeczywistości.

Nauczyłeś się formułować cele? To napisz teraz swój rzeczywisty cel. Nauczyłeś się wymyślać dobre historie? Zrób prezentację, w której trakcie użyjesz takiej historii. Nauczyłeś się definiować szeregi? To napisz krótki skrypt robiący listę zakupów. Opanowałeś zestaw słówek opisujących pogodę? Napisz prognozę pogody. Nauczyłeś się jak pisać ogłoszenie o przetargu, proszę bardzo, oto warunki, napisz ogłoszenie!

Jako osoba prowadząca szkolenie zamieniasz rolę trenera na coacha. Nie przepuszczasz uczestnika, jak w przypadku poprzedniej fazy, przez kolejne ćwiczenia, ale podążasz za nim. Twoim podstawowym celem jest zapewnienie transferu wiedzy i umiejętności do miejsca pracy uczestnika. Możesz to zrobić za pomocą dwóch rodzajów działań szkoleniowych:

• Ćwiczenia, w których warunki działania są zbliżone do codziennej sytuacji
• Planowanie zastosowań i publiczne deklaracje zmian.

Jeżeli chodzi o pierwsze działanie, inaczej niż w przypadku poprzedniej fazy, uczestnik musi mieć poczucie, że to, co robi „jest naprawdę”, albo przynajmniej jest bliższe prawdzie. O ile nie ma nic złego, gdy w poprzedniej fazie uczestnik ma wrażenie, że to, co robi, jest dość sztuczne (np. w realnych warunkach, nikt nie wyrzuca z siebie dziesięciu parafraz na minutę), tutaj komentarz „Ale w rzeczywistości tak się nie da” jest problemem.

Istnieje wiele metod szkoleniowych, którymi można się posłużyć. Na przykład:

• Własne Projekty / zadania domowe. Uczestnik w trakcie sesji lub po niej ma za zadanie zrealizować konkretny całościowy projekt.
• Analiza prawdziwych przypadków — to rozbudowane, realistyczne opisy sytuacji, z którymi uczestnik ma sobie poradzić.
• Sytuacje krytyczne. To metoda podobna do symulacji, ale krótsza. Uczestnik dostaje krótkie opisy realnych problemów, jakie można spotkać w miejscu pracy, a jego zadaniem jest znalezienie rozwiązania. Przykładem może być kod, który nie działa i w którym trzeba znaleźć błąd.
• Symulacje odtwarzające realne środowisko pracy. Astronauci, którzy przygotowują się do lotu w kosmos, ćwiczą w basenie. To środowisko, które w największym stopniu przypomina warunki nieważkości.
• Odgrywanie ról. Uczestnicy dostają realistyczne scenariusze, na podstawie których odgrywają sytuację, starając się zastosować posiadane przez siebie umiejętności.

W tej fazie cenne jest także planowanie działań. Uczestnik może dostać pytania:

— Jak możesz wykorzystać to, czego się nauczyłeś podczas tego bloku?

— Czy jest coś, co chcesz zmienić?

— Jakie przeszkody możesz spotkać, gdy będziesz to robić?

— W jaki sposób sobie z tym poradzisz?

Po chwili indywidualnej pracy, uczestnicy dzielą się swoimi odpowiedziami z innymi.

Wprowadzaj ciągłe zmiany

Jakikolwiek będzie twój konspekt szkolenia, nie traktuj go jako czegoś niezmiennego. Po każdym szkoleniu zastanów się nad tym, co możesz w nim zmienić. Dobry, dopracowany konspekt pojawia się zazwyczaj po kilkakrotnym przeprowadzeniu szkolenia.