Analiza potrzeb szkoleniowych – podstawowe zasady

Magiczny składnik wielu dobrych szkoleń jest prosty: to analiza potrzeb szkoleniowych. Jednak zanim się za nią zabierzmy, wyobraź sobie proszę taką sytuację: siedzisz jako uczestnik w sali szkoleniowej, na środek wchodzi uśmiechnięty trener i zaczyna:

Witam Państwa bardzo serdecznie! Świetnie, że tu razem jesteśmy! Jak się czujecie? Świetnie? No to świetnie. W takim razie od razu przejdźmy do pracy. Czy moglibyście mi Państwo powiedzieć, jak jest temat tego szkolenia i co chcecie osiągnąć? Nie, nie żartuję. Naprawdę chciałbym się dowiedzieć jakie szkolenie mam dla was poprowadzić!

Chciałbyś się znaleźć na miejscu uczestników takiego szkolenia? Nie sądzę, by ktokolwiek chciał.

Każdy trener doskonale wie, że szkolenie nie zaczyna się w momencie wejścia na środek sali szkoleniowej. Jeżeli chcesz odnieść jakikolwiek sukces jako trener, musisz sporo napracować zanim przywitasz uczestników szkolenia. Spora część tego, co dzieje się przed szkolenie to analiza potrzeb szkoleniowych.

Analiza Potrzeb Szkoleniowych nie jest dodatkiem do szkolenia, ale jedną z części projektu szkoleniowego. Bez analizy potrzeb można przygotować szkolenie, ale nigdy nie będzie to praktyczne i dobre szkolenie. Jeżeli chcesz aby szkolenie przyniosło uczestnikom oraz osobom zamawiającym szkolenie, wymierne korzyści, musisz zrobić analizę potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych nie tylko ułatwia przygotowanie szkolenia i osiągnięcie za jego pomocą celów. Dla większości osób jest ona także niezbędne do tego, by dobrze czuć się na środku sali szkoleniowej.

Jeżeli czujesz stres i napięcie przed szkoleniem, najprostszą metodą jest poznać przed szkoleniem uczestników, ich problemy i potrzeby. Im lepiej to wszystko poznasz, tym łatwiej ci będzie poczuć się w roli trenera jak ryba w wodzie.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest tą fazą projektu szkoleniowego, w której słuchamy, przyglądamy się i zadajemy pytania.

Analizę potrzeb szkoleniowych robimy po to, aby:

• Określić problemy, które za pomocą szkolenia chcemy rozwiązać. Analizę potrzeb szkoleniowych prowadzimy przede wszystkim po to, by określić po co mamy zrobić szkolenie i jakie cele za jego pomocą chcemy osiągnąć.
• Określić zawartość szkolenia i jego cele. Analizę potrzeb przeprowadzamy po to, aby określić, jaką konkretnie tematyką będziemy się zajmować, ile czasu poświęcimy na poszczególne zagadnienia i co uczestnicy będą umieli po ukończeniu zajęć. Może się np. okazać, że pracownicy nie tyle potrzebują informacji na temat nowego produktu, ile umiejętności przekonywania do niego klientów.
• Zebrać materiały potrzebne przy opracowywaniu szkolenia. Im bardziej szkolenie nawiązuje do realiów pracy tym większe szanse, że będzie przydatne w pracy uczestników. Podczas rozmów z uczestnikami przed szkoleniem możesz dowiedzieć się, co stanowi dla nich problem i w jakich sytuacjach ten problem się pojawia. Nie zawsze będziesz mógł opisy takich wydarzeń wykorzystać podczas szkolenia (czasem bohaterzy mogliby się obrazić), ale najczęściej możesz (zmieniając trochę realia) zastosować je jako źródło opisu problemu, który mają rozwiązać uczestnicy, lub jako punkt wyjścia do dyskusji.
• Nawiązać kontakt z uczestnikami. Kontaktując się z uczestnikami jeszcze przed szkoleniem możesz uniknąć sytuacji, w której stajesz na początku szkolenia przed wrogo nastawioną do siebie i szkolenia grupą. Kontaktując się z uczestnikami przed szkoleniem, po pierwsze przygotowujesz ich do tego, że będziesz prowadził szkolenie, po drugie pokazujesz im, że ich opinia będzie miała wpływ na jego zawartość. Dzięki temu osoby, które zaangażujesz do analizy będą czuły się współautorami szkolenia i będą chętniej w nim brały udział.
• Zaangażować kierowników we współpracę przy szkoleniu. Czy uczestnicy zastosują w pracy to, czego ich nauczyłeś w dużym stopniu zależy od ich przełożonych. Powinni się oni czuć współodpowiedzialni za efekty szkolenia. Po szkoleniu powinni pomagać pracownikom w stosowaniu tego czego się nauczyli. Rozmowy z przełożonymi, jeszcze przed szkoleniem, ułatwią zbudowanie w nich poczucia współodpowiedzialności za wdrożenie efektów szkolenia do codziennej pracy ich podwładnych.
• Opracować sposób oceny efektów szkolenia. Sposób oceny szkolenia warto określić jeszcze przed szkoleniem. Taki sposób oceny może mieć formę testu albo sprawdzania efektów. Analiza potrzeb szkoleniowych musi odpowiedzieć na pytanie o to, co uczestnicy mają wiedzieć i umieć po szkoleniu (sprawdzisz to za pomocą testów) oraz co musi się wydarzyć w miejscu pracy, abyś uznał szkolenia za sukces – czy ma to być mniejsza ilość pomyłek, pytań do kierownika o to jak coś zrobić czy więcej klientów?

Analiza potrzeb szkoleniowych to próba dobrego zrozumienia problemów, jakie mają uczestnicy

Na temat analizy potrzeb szkoleniowych napisano i pisze się wciąż olbrzymie tomy. Jednak większość z rzeczy, o których mówią te tomy to teoria rzadko stosowana nawet przez samych ich autorów. Nie oznacza to jednak, że nie można nic sensownego na temat badania potrzeb powiedzieć.

Jedną z najprostszych i najbardziej sensownych rzeczy jest stwierdzenie, że pracę nad każdym szkoleniem najlepiej zacząć od zrozumienia problemów. Dobre szkolenie, to takie, które skupione jest na problemie.

Jeżeli chcesz zrobić dobre szkolenie, a przy tym uniknąć straty czasu i energii na przygotowywanie rzeczy, które nie są istotne dla uczestników – zanim zaczniesz pracę, musisz dobrze zrozumieć problemy, z powodu których szkolenie ma zostać zrobione.

Jeżeli nie rozumiesz problemów, które szkolenie ma rozwiązać, nie masz szans przygotować dobrego szkolenia.

Czy każde szkolenie zawsze musi rozwiązywać jakieś problemy? Nie, jest wiele szkoleń, które nie rozwiązują żadnych problemów – to szkolenia oceniane jako niepotrzebne i bezsensowne.

Gdy po szkoleniu ktoś mówi: Dobra, to była fajna zabawa, ale jaki to miało sens… – jest to znak, że dobry technicznie trener (inaczej zabawa nie byłaby fajna) nie zrozumiał problemu.

Jeżeli szkolenie nie odpowiada w sposób bezpośredni na jakiś problem, zawsze będzie oceniane jako niepotrzebne.

Jeżeli organizacja szkolenia jest związana z jakimś problemem, a ty, jako trener nie rozumiesz na czym problem polega – nie uda ci się go przygotować i przeprowadzić w taki sposób, by zarówno uczestnicy jak i osoby, które go zamawiają, były zadowolone.

Punkt pierwszy pracy nad szkoleniem brzmi zatem: na czym polega problem?

Niestety, nie zawsze łatwo uzyskać odpowiedź na to pytanie.

Gdy ktoś nam zleca przygotowanie szkolenia bardzo często słyszymy rzeczy w rodzaju:

• Chcemy wszechstronnie przygotować pracowników do pełnienia obowiązków.
• Inwestujemy w rozwój pracowników.
• Zależy nam na tym, by pracownicy dysponowali wszystkimi potrzebnymi umiejętnościami.
• Uczestnicy powinni odświeżyć swoje umiejętności.
• Chcemy by pracownicy spojrzeli nieco inaczej na to, co robią.
• Chcemy, by pracownicy w pełni wykorzystywali swój potencjał
• Chcemy mieć pewność, że pracownicy dysponują pełnymi umiejętnościami
• Chcemy, by pracownicy zapoznali się z aktualnymi trendami w swoim zakresie.

Oczywiście to tylko przykłady. Tego rodzaju wypowiedzi można znaleźć znacznie więcej. Czasem także i uczestnicy w podobny sposób określają powód, dla którego decydują się na szkolenie (np.: Chcę się ogólnie rozwinąć lub Chcę rozwinąć swój potencjał albo zorientować się czy jest coś, czego jeszcze mogę się nauczyć czy Chcę odświeżyć sobie zagadnienia nie wspominając o „ulubionym” przez wszystkich trenerów stwierdzeniu Nie ma żadnych problemów – kazali mi przyjechać / potrzebuję dokumentu ukończenia szkolenia).

Jeżeli potrzeba jest formułowana w taki sposób, jedyne co możesz zrobić jako trener, to zaproponować coś w rodzaju pokazu cyrkowego. Parę prostych sztuczek magicznych, pokazanych na środku sali szkoleniowej daje ci większą szansę na to by, ludzie byli zadowoleni ze szkolenia niż próba przygotowania szkolenia, które pozwoli komuś rozwinąć potencjał.

Gdy ktoś chce zorganizować szkolenie (lub na nie pojechać) z tego  rodzaju przyczyn, możliwości są dwie: pierwsza jest taka, że rzeczywiście nie istnieje żaden problem a szkolenie ma być tylko przyjemnym doświadczeniem – coś w rodzaju wizyty w kinie czy wycieczki z przewodnikiem po mniej czy bardziej ciekawym mieście. Jeżeli rzeczywiście tak jest, jeżeli rzeczywiście nie istnieją problemy, które szkolenie mogłoby rozwiązać, najlepszym rozwiązaniem dla trenera jest uniknięcie szkolenia. Lepiej tego rodzaju szkoleń nie robić a podnoszenie potencjału pracowników, wszechstronny rozwój kadry czy naukę chodzenia po wodzie zostawić profesjonalistom w tym zakresie – artystom estradowym, hipnotyzerom czy zawodowym magikom.

Druga możliwość – znacznie, znacznie bardziej prawdopodobna – jest taka, że problem jest ukryty. Mimo odpowiedzi wskazujących na rzeczy ogólne, zarówno menedżerowie zlecający szkolenie, jak i jego przyszli uczestnicy, chcą rozwiązać istotny problem, tyle, że nie umieją go sformułować.

Naszą rolą, jako osoby przygotowującej szkolenie jest dotarcie do tego problemu.

Jeżeli tego nie zrobimy, możemy mieć kłopoty zarówno podczas przygotowywania szkolenia jak i podczas jego prowadzenia.

Podstawowym pytaniem, które pozwala nam określić problem jest pytanie o to, do czego pracownikom potrzebny jest ogólny rozwój czy wiedza. Możemy np. zapytać:

• Co takiego pracownicy będą dzięki temu [np. dzięki rozwojowi potencjału, jaki nastąpi na szkoleniu] robić lepiej?
• W jaki sposób pracownicy wykorzystają to w swoim miejscu pracy?
• Jakiego rodzaju zadania pracownicy będą dzięki temu wykonywać lepiej?
• Z jakiego rodzaju sytuacjami pracownicy będą sobie lepiej radzić?
• Co dzięki temu szkoleniu będzie lepiej im wychodzić?
• Z jakiego rodzaju sytuacjami pracownicy będą sobie lepiej radzić?

Celem tych pytań jest skupienie uwagi na tym, co będzie się działo po ukończeniu szkolenia.

Na początku szkolenia jest to dla nas najważniejsza perspektywa. Misją trenera jest przeprowadzić uczestnika z miejsca, w jakim się  znajduje do miejsca, w jakim powinien czy chce być. To miejsce, do którego go prowadzimy, zlokalizowane jest na jego stanowisku pracy. Nie robimy szkolenia po to, by pracownik lepiej się czuł na urlopie, nie robimy go po to, by sprawniej robił swoje prywatne zakupy. Robimy szkolenia po to, by pracownik sprawniej poradził sobie z zadaniami w na jego stanowisku pracy.

Co więcej, robiąc szkolenie, zakładamy, że istnieje jakiś problem dotyczący tego stanowiska pracy.

Pytanie o to, do czego uczestnicy wykorzystają rozwój, który nastąpi podczas szkolenia, to tylko jedna część problemu. By przygotować szkolenie, potrzebujemy wiedzieć więcej.

Co to jest problem?

Problem, najogólniej mówiąc, jest wtedy, gdy stoisz po jednej stronie przepaści, a chcesz być po jej drugiej stronie.

Mamy trzy proste elementy:

• Wyniki: Jak chcesz by sytuacja wyglądała? Na czym ci zależy? Co jest cenne dla osoby zamawiającej szkolenie oraz dla samego uczestnika? Do czego cały ten rozwój, jaki nastąpi podczas szkolenia, ma doprowadzić? Co uczestnik będzie w stanie robić lepiej? Jakie problemy będzie lepiej rozwiązywać? Określić wyniki szkolenia, to opisać to, co się będzie działo na stanowisku pracy uczestnika po ukończeniu szkolenia.
• Przeszkody: Ponieważ zadajemy sobie pytanie o to, co dzieje się w miejscu pracy, odpowiedź na pytanie o przyczyny może być nieco szersza.
• Sytuacja wyjściowa: Jak wygląda obecna sytuacja? Jak pracownicy sobie radzą bez szkoleń? Co się będzie działo, gdy szkolenia nie będzie?

Ten prosty model ma zastosowanie do każdego rodzaju szkoleń.

Najłatwiej zastosować go oczywiście wtedy, gdy szkolenie jest bezpośrednią reakcją na jakiś problem.

Np. wzrasta ilość skarg na sposób obsługi przez pracowników, kierownik działu wpada zatem na pomysł  zorganizowania szkolenia. Mamy oczekiwany wynik szkolenia (mniejsza ilość skarg, pracownicy przestrzegający standardów obsługi) mamy przyczyny (np. brak umiejętności ze strony pracowników), mamy także sytuację wyjściową (pokaźna ilość skarg na sposób obsługi).

Czasem jednak ten prosty model może wydawać się nieadekwatny. Np. co ze szkoleniem BHP? Nie robimy go przecież wtedy, gdy wzrasta ilość wypadków – na takie szkolenie byłoby wtedy zdecydowanie zbyt późno. W przypadku takiego szkolenia, sytuacja wyjściowa, to sytuacja z jaką mielibyśmy do czynienia, gdyby szkolenia nie było. Z jakimi zachowaniami mielibyśmy do czynienia, gdyby nie przeprowadzić szkolenia BHP? Z jakimi zachowaniami chcemy mieć do czynienia? Co jest przyczyną rozbieżności (n. brak umiejętności, brak znajomości procedur)?

W taki sam sposób możemy potraktować szkolenie, którego celem jest wprowadzenie jakiegoś nowego narzędzia czy procedury. Na przykład mamy zamiar wprowadzić nowy system oceny pracy. Pytanie o sytuację wyjściową brzmi:

• Jak może wyglądać ocena pracy, jeżeli nie przeprowadzimy żadnego szkolenia?

Pytanie o wyniki:

• Jak powinna wyglądać ocena pracy? Jakie powinny być jej konsekwencje?

Robiąc szkolenie warto za każdym razem sprawdzić te trzy elementy.

Zanim zabierzesz się za pracę nad szkoleniem, powinieneś umieć zdefiniować każdy z tych trzech punktów: wiedzieć, gdzie szkolenie ma doprowadzić uczestników, gdzie uczestnicy się w tym momencie znajdują oraz jaka przeszkoda stoi na ich drodze.

Diagnoza przyczyn: czy to tylko kwestia umiejętności?

Skupiliśmy się na tym, co pracownik będzie robić w miejscu pracy. Idealna sytuacja wyglądałaby tak: dostarczamy pracownikom wiedzę i umiejętności, oni dzięki temu lepiej radzą sobie ze swoimi zadaniami, a to przynosi większe zadowolenie klientów, większe udziały w rynku i większe zyski dla firmy. Trener jest bohaterem, bo jego szkolenia przyniosły firmie wymierne korzyści. Niestety w życiu nie jest tak różowo. Możesz dostarczyć pracownikowi wszystkich potrzebnych umiejętności, ale i tak jego zachowanie się nie zmieni. To, czy pracownik zastosuje to, czego nauczył się (z twoją pomocą) na szkoleniu nie zależy wyłącznie od szkolenia, ale także od innych czynników.

Zanim zajmiemy się ustalaniem celów szkoleniowych (opisujących wiedzę, umiejętności i postawy, które umożliwiają przejawianie określonych zachowań), warto przyjrzeć się przyczynom, które sprawiają, że istnieje rozbieżność. Jako osoby, zajmujące się szkoleniami najczęściej oczekujemy, że przyczyną rozbieżności jest to, że pracownicy nie potrafią wykonywać swoich zadań.

W rzeczywistości rzadko sprawa dotyczy tylko tego, co pracownicy potrafią.

Na pewno sam nie raz byłeś świadkiem tego, że mimo iż pracownicy opanowali na szkoleniu jakiś zestaw umiejętności, w ich miejscu pracy niewiele się zmieniło.

Żeby znaleźć się po drugiej stornie przepaści (rozwiązać problem) nie wystarczy tylko dać pracownikom umiejętności. Same umiejętności nie budują mostu pomiędzy dwoma ścianami. Są one tylko jedną z desek, jakie jesteśmy w stanie pomiędzy nimi położyć.

Most składa się zawsze z  czterech desek. Choć pozostałe trzy deski nie są (zazwyczaj) w naszej gestii, warto upewnić się, w jakim są stanie. Może się bowiem okazać, że są zmurszałe i dziurawe i wtedy nasze szkolenie okaże się stratą czasu.

W takiej sytuacji możemy albo zrezygnować z robienia szkolenia (jak to w życiu bywa wina za brak zmiany spadnie na tego, kto jest widoczny – np. nie wzrosła sprzedać – na pewno trener nie nauczył metod sprzedaży dość dobrze), albo spróbować zwerbować osoby odpowiedzialne za trzy pozostałe elementy mostu do współdziałania.

Przyjrzyjmy się zatem poszczególnym elementom.

Komunikacja

Czy ludzie wiedzą, co trzeba robić? Czy przełożeni wyraźnie artykułują swoje oczekiwania?

Zdarzają się sytuacje, w których największy problem polega na tym, że nikt nie mówi pracownikom czego od nich oczekuje. Komunikacja jest rozmyta, niekonkretna i sprzeczna. Jeżeli przyczyną problemu jest tylko brak komunikacji, szkolenie jest stratą czasu. Istnieje wiele lepszych i sprawniejszych sposobów do poradzenia sobie z tym problemem: spotkania informacyjne, ogłoszenia, biuletyny itp. Szkolenie jest zbyt drogie, by używać go wyłącznie do informowania pracowników, czego od nich chcemy.

Jeżeli przyczyną problemu jest brak umiejętności, a oprócz tego brak klarownej komunikacji, niezbędne jest włączenie do szkolenia elementu informacji. Możemy na przykład poprosić o to, by przełoży wziął udział w szkoleniu, alby by napisał do uczestników jakieś przesłanie.

Środowisko

Czy pracownicy będą w stanie zastosować to, czego się nauczyli? Czy np. będą mieli dość czasu by zastosować wobec klienta procedurę, której ich nauczysz? Czy będą dysponować odpowiednim sprzętem? Czy będą dysponować odpowiednimi warunkami?

Warto wiedzieć, czy pracownicy będą dysponować w miejscu pracy odpowiednimi:

• Narzędziami i wyposażeniem
• Materiałami i zaopatrzeniem
• Budżetem
• Informacjami niezbędnymi do podejmowania decyzji podczas wykonywania zadań
• Czasem

Zazwyczaj nie trzeba długa czekać, uczestnicy szkolenia powiedzą ci: To, czego chcesz na nauczyć nie ma  dla nas sensu, nie mamy takich narzędzi, czasu czy możliwości. Lepiej wiedzieć o tym, zanim rozpoczniesz szkolenie.

Czasem uczestnicy przesadzają w swojej ocenie środowiska: Tego się u nas nie da zastosować – mówią, w rzeczywistości jednak jest to być może nieco trudne, jednak możliwe do zastosowania. Tym bardziej powinieneś znać ich warunki pracy, by wskazać im w jaki sposób najłatwiej będą mogli poradzić sobie  z przeszkodami.

Oprócz warunków fizycznych, przed szkoleniem warto zapoznać się z warunkami społecznymi. Czasem największą przeszkodą, utrudniającą zmiany nie jest brak sprzętu czy czasu, ale atmosfera czy nawet kultura organizacyjna, jaka panuje w miejscy pracy.

• Czy bezpośredni przełożony będzie wspierał uczestnika we wprowadzaniu zmian czy je utrudniał?
• Czy współpracownicy uczestnika będą utrudniali uczestnikowi wprowadzenie w życie, tego czego nauczył się podczas szkolenia?

Jako trenerzy nie mamy wpływu na środowisko pracy, możemy jednak włączyć do szkolenia bloki przygotowujące uczestników na pokonywanie różnego rodzaju przeszkód. Możemy także zaangażować do współpracy nad szkoleniem osoby, które mają wpływ na środowisko pracy uczestników. Możemy także zaoferować dodatkowe szkolenia dla osób, od których zależy środowisko pracy uczestników (np. zrobić skróconą wersję szkolenia dla przełożonych uczestników lub przygotować dla nich specjalne materiały informacyjne).

System motywacyjny

Jakie są konsekwencje wykonania zadań w określonych sposób?

Za co pracownicy są nagradzani?

Czasem przyczyną nie jest brak umiejętności, ale zły system motywacyjny. Jeżeli np. w przedsiębiorstwie nagradzana jest ilość spotkań z klientem a nie ich skuteczność, nic dziwnego, że pracownicy nie przykładają wagi do zamykania sprzedaży. Rozwijanie ich umiejętności zamykania sprzedaży na wiele się nie przyda. Nie każde szkolenie jest tak mocno uzależnione od sytemu motywacyjnego, są jednak szkolenia, w których jest to podstawowa kwestia. Szkolenia nie mają szans wygrać z systemem motywacyjnym. Szkoda na nie czasu, jeżeli uczymy na nich czegoś, co wiąże się z karami lub brakiem nagród. Częstym przypadkiem tego rodzaju niepotrzebnych szkoleń są próby różnego rodzaju poprawy współpracy między działami. Podczas szkolenia uczestnicy zachęcani są do „grania do jednej braki”, pomagania sobie i uwzględniania interesu innych działów. Na stanowisku pracy, nagradzana jest jednak rywalizacja. Np. cele działu marketingu ustawione są tak, że ich osiąganie zwykle powoduje konflikty z działem produkcji.

Pytania ułatwiające diagnozę

Zadaniem trenera nie jest rozwiązywanie problemów organizacyjnych, zmiana warunków pracy czy przerabianie systemu motywacyjnego. Nie chodzi o to, byśmy nagle stawali się konsultantami organizacyjnymi i mówili zarządowi co ma robić.

Chodzi wyłącznie o to, by dobrze zrozumieć kontekst w jakim odbywa się szkolenie. Analiza potrzeb szkoleniowych ma cię uchronić przed pułapkami. Gdy nie dowiesz się tego w fazie badania potrzeb, prawdopodobnie dowiesz się tego podczas szkolenia. Nie będzie to jednak życzliwa informacja, ale zarzut w rodzaju: To, co mówisz jest bez sensu, to czysta teoria, której nie da się użyć.

Jeżeli nie chcesz narazić się na tego rodzaju ryzyko, lepiej poświęcić chwilę czasu, aby dowiedzieć się tego wcześniej i uwzględnić to, przygotowując się do swojej pracy.

Nie chodzi o to, by stać się doradcą organizacyjnym i zmieniać firmę. Przeciwnie, chodzi o to, by nie próbować tego robić za pomocą szkoleń. Nasza wieloletnia praktyka pokazuje, że trenerzy (szczególnie początkujący) bardzo często próbują to robić. Zazwyczaj są tego nieświadomi, podobnie jak osoby zlecające im szkolenia. Niestety efektem takiego podejścia są porażki i straty w imagu trenera. Jedna z najważniejszych zasad dbania o swoją karierę zawodową mówi: Nie podejmuj się zadań, których nie masz szans dobrze wykonać. Podejmuj się tylko tych zadać, w których możesz się wykazać. Ta zasada jest aktualna także w przypadku trenera: nie próbuj zmieniać za pomocą szkoleń systemu motywacyjnego, warunków pracy, kultury organizacyjnej czy kanałów komunikacyjnych. Same szkolenia nie za bardzo się do tego nadają. Jeżeli chcesz zmienić te czynniki, zapewnij sobie pomoc innych osób i spraw, by twojemu szkoleniu towarzyszyły inne działania rozwojowe.

Oto kilka pytań, które możemy zadać przełożonym uczestników lub samym uczestnikom, które pomagają w zdiagnozowaniu czynników, będących przyczyną problemu:

• Czy gdyby pracownik zapoznał się z dobrze przygotowaną broszurą lub obejrzał nagranie wideo, wyjaśniające czego od niego oczekujemy, mógłby poradzić sobie w taki sposób, na jakim nam zależy? (Komunikacja wewnętrzna)
• Czy gdybyśmy dali pracownikowi odpowiedni sprzęt, zapewnili odpowiedni czas, pracownik wykonałby zadania tak, jak tego oczekujemy? (Środowisko fizyczne)
• Czy gdyby zmieniła się atmosfera pracy i kultura organizacyjna, problem by zniknął? (Środowisko społeczne)
• Czy problem by zniknął, gdybyśmy zmienili system motywacyjny i zaczęli nagradzać inne rzeczy niż do tej pory? (System motywacyjny)

Oto kilka dodatkowych pytań:

• Czy oprócz szkolenia można zrobić coś, co pomoże pracownikom zastosować nowe umiejętności w miejscu pracy? (Wszystkie czynniki)
• Czy dla pracowników byłoby cenne, gdyby na początku szkolenia wypowiedział się jakiś przełożony? (Komunikacja wewnętrzna)
• Jaki sprzęt / zmiany w organizacji pracy pomogą pracownikom wprowadzić nowe zachowania? (Środowisko organizacyjne)
• Czy po szkoleniu pracownik będzie mógł zastosować bez przeszkód to, czego go chcemy nauczyć? Czy nie braknie mu jakiegoś rodzaju istotnych czynników (czasu, narzędzi , danych itp. )? (Środowisko organizacyjne)
• Jakie zmiany w atmosferze pracy czy kulturze organizacyjnej pomogą rozwiązać problem? (środowisko społeczne)
• Czy ktoś dostrzeże i nagrodzi w jakiś sposób (niekoniecznie materialnie) zastosowanie nowych umiejętności nabytych podczas szkolenia? (system motywacyjny)
• Jakie są konsekwencje błędów podczas wykonywania zadań (błędów z perspektywy tego, czego chcemy nauczyć pracowników)? Jakie są konsekwencje poprawnego (z perspektywy naszego szkolenia) wykonania zadań? (system motywacyjny)

Kim są uczestnicy?

Analiza potrzeb szkoleniowych to także poznanie uczestników. Chodzi nie tylko to, by dobrze zrozumieć problem z jakim szkolenie ma sobie poradzić (bezpośredni kontakt z uczestnikami bardzo ułatwia zrozumienie problemu oraz jego przyczyn). Kontaktujemy się z uczestnikami także po to, by dowiedzieć się jaki sposób przedstawiania informacji będzie dla nich najbardziej odpowiedni – jakiego rodzaju języka uczestnicy używają, jakie sytuacje dobrze znają, jaki jest ich styl porozumiewania się itp. Jedną z istotnych części pracy trenera jest dostosowanie wiedzy do uczestników. To nie uczestnicy mają dostosować się do trenera – zawsze trener, jako profesjonalista zajmujący się komunikacją, dostosowuje się do języka i sposobu myślenia uczestników.

Kontaktujemy się z uczestnikami z jeszcze jednego, prozaicznego powodu – także po to by ułatwić sobie prowadzenie szkolenia. Gdy zamieniłeś choćby kilka zadań z uczestnikiem, jest ci znacznie łatwiej poprowadzić zajęcia, niż wtedy, gdy poznajecie się dopiero na sali szkoleniowej.

Bardzo cenny jest także kontakt z bezpośrednimi przełożonymi uczestników. Dzięki nim możemy lepiej zrozumieć sytuację oraz zapewnić efektom szkolenia dodatkowe wsparcie.

Jakiego rodzaju informacje warto zebrać na temat uczestników szkolenia (od samych uczestników, ich przełożonych oraz innych osób – np. pracowników działu szkoleń?). Niżej znajdziesz listę tego rodzaju informacji. Niektóre z  wymienionych na niej czynników nie są istotne w przypadku każdego szkolenia. Wybierz to, co jest ważne w przypadku twojego szkolenia.

Informacje na temat uczestników

Ogólne

• Ile osób będzie na szkoleniu?
• Jaki jest wiek, płeć, staż uczestników?
• W jakich komórkach organizacyjnych pracują?
• Komu podlegają?
• Na jakich stanowiskach pracują uczestnicy?
• Za co są odpowiedzialni, jakie pełnią funkcje?
• Jakie zadania wykonują uczestnicy?
• Jak dobrze uczestnicy się znają?

Oczekiwania i nastawienia uczestników względem szkoleń

• Czego uczestnicy chcieliby się nauczyć?
• Czego oczekują od szkolenia?
• Jakich tematów / metod / atrakcji się spodziewają?
• Czy szkolenie jest obowiązkowe czy dobrowolne?
• Czy uczestnicy obawiają się, że wysłanie ich na szkolenie jest związane z niską oceną ich pracy?
• Jak często uczestnicy biorą udział w szkoleniach?
• Do jakich metod szkoleniowych są przyzwyczajeni?
• Czy udział w szkoleniu odbywa się w ramach czasu pracy czy w czasie wolnym uczestników?
• Jakie jest ogólne podejście do szkoleń?

Oczekiwania przełożonych odnośnie efektów szkolenia

• Czemu, zdaniem przełożonych to szkolenie ma służyć?
• Co uczestnicy mają umieć według przełożonych?
• Co menedżerowie/kierownicy wiedzą o szkoleniu? Czy w ogóle wiedzą?
• Czy uważają, że to szkolenie jest potrzebne?
• Jak wiedza i umiejętności uczestników są ocenianie przez ich przełożonych?
• Jakie tematy i zagadnienia sugerują przełożeni uczestników?

Poziom wiedzy, umiejętności i postawy uczestników

• Jakie doświadczenie merytoryczne mają uczestnicy w zakresie obejmowanym przez szkolenie?
• Czy uczestnicy już coś wiedzą na temat, którego szkolenie ma dotyczyć?
• Jakiego rodzaju problemy z zakresu szkolenia spotykają w swojej pracy?
• Jakiego rodzaju sukcesy z zakresu szkolenia mają na koncie?
• Czy brali już udział w tego typu szkoleniach? Jakie były ich efekty?
• Z czym pracownicy najgorzej sobie radzą?
• Z czym radzą sobie najlepiej?
• Jak wygląda praca osoby, która najlepiej sobie radzi ze swoimi zadaniami? Co ta osoba umie? Jakimi informacjami dysponuje? Jakie ma postawy?
• Jakiego rodzaju wiedzy i umiejętności uczestnikom brakuje?
• Czy istnieje rozbieżność pomiędzy tym co pracownicy powinni umieć, a tym co umieją?
• Jakie jest ich zdanie dotyczące zagadnienia (np. Nowego produktu czy procedury)?
• Czy pracownicy dostrzegają swój brak kompetencji w danych obszarach?

Pozaszkoleniowe (alternatywne lub dodatkowe) przyczyny problemu

• Czy pracownicy wiedzą, czego się od nich wymaga?
• Czy pracownicy dysponują warunkami, w których można poprawnie wykonywać swoją pracę?
• Czy pracownicy czują się zmotywowani przez system motywacyjny do tego, by poprawnie wykonywać swoje zadania?
• W jakiego rodzaju rozwiązaniach / inicjatywach związanych z problemem pracownicy brali udział? Jakie były ich efekty?
• Jakiego rodzaju działanie wspierające, zdaniem uczestników / przełożonych warto podjąć?

Sytuacja obecna

• Jak wygląda typowy dzień pracy uczestnika?
• W jaki sposób obecnie wykonują swoje zadania?
• Jakie wyniki pracownicy osiągają obecnie?
• Co, zdaniem uczestników, jest obecnie jego największym problemem, utrudniającym skuteczną pracę?

Czynniki / dyspozycje osobowościowe

• Jakiego rodzaju potrzeby są najsilniejsze wśród uczestników (np. osiągnięć, władzy, afiliacji, pokazania się, zabawy, poznania (wiedzy), szacunku, samorealizacji)?
• Jakiego rodzaju zdolnościami / możliwościami / talentami dysponują uczestnicy?
• Jaki jest poziom poczucia własnej wartości wśród uczestników?
• Jaki jest poziom poczucia własnej skuteczności uczestników w odniesieniu do przedmiotu szkolenia?
• Jaki jest poziom satysfakcji z pracy wśród uczestników?
• Jakie są plany zawodowe uczestników?

Oprócz uczestników oraz ich bezpośrednich przełożonych, czasem przydatne jest zebranie informacji wśród innych grup, np.:

• Współpracowników
• Podwładnych
• Klientów
• Pracowników innych działów

Problem z perspektywy uczestników

Jeżeli uczestnik szkolenia sam podejmuje decyzję o udziale w szkoleniu sytuacja jest prosta: problem jaki szkolenie ma rozwiązać jest problemem uczestnika. Im bardziej skupimy się na jego rozwiązaniu, tym chętniej i z większym zaangażowaniem uczestnik weźmie w nim udział.

Inaczej jednak może być, gdy decyzję na temat udziału w szkoleniu podejmuje nie sam uczestnik, ale jego przełożony lub dział personalny. Może się wtedy okazać, że problem, który jest punktem wyjścia do organizacji szkolenia, w odczuciu uczestnika nie istnieje. Np. pracownik, który ma znaleźć się na szkoleniu z zakresu obsługi klienta jest mistrzem w tej dziedzinie (bo np. bezbłędnie i w każdej sytuacji potrafi zamknąć usta klientowi, po co w takim razie tracić czas na szkolenie?!).

W przypadku tzw. szkoleń miękkich (rozwijających umiejętności społeczne) jest to bardzo częsta sytuacja, która wypływa z faz rozwoju kompetencji:

• Nieświadomy brak kompetencji (nie umiem czegoś, ale nawet nie zdaję sobie z tego sprawy)
• Świadomy brak kompetencji (zdaję sobie sprawę z tego, że czegoś nie umiem)
• Świadoma kompetencja (nauczyłem się danej umiejętności, ale muszę skupiać się podczas jej wykonywania)
• Nieświadoma kompetencja (tak dobrze umiem, to robić, że przestaję zwracać uwagę i zapominam o posiadanej umiejętności).

W przypadku umiejętności, z którymi nie mamy do czynienia trudno o nieświadomy brak kompetencji – jeżeli czegoś nie potrafię (np. pilotować samolotu odrzutowego czy interpretować wyniki tomografu) dobrze o tym wiem. W przypadku czynności, z którymi na co dzień mam w jakiś sposób do czynienia (np. rozmów z ludźmi, przekonywania, negocjowania itp.) sytuacja jest inna. Im bardziej dostępna psychologicznie wdaje nam się dana czynność, tym wyżej oceniam swój poziom kompetencji, nawet, jeżeli nie dysponuję podstawami. Ponieważ obsługa klientów, kierowanie podwładnymi czy prowadzenia szkoleń, najczęściej kojarzą się z czymś, co dobrze znamy (z mówieniem do ludzi) mało kto uważa, że sobie w tym zakresie nie radzi. Jest nawet odwrotnie, jak pokazały badania, im mniej mam umiejętności w jakimś zakresie, tym bardziej jestem przekonany o swoim geniuszu (jak pokazały badania, mechanizm ten działa nawet w odniesieniu do tak technicznej umiejętności jaką jest kierowania samochodem – pytani o ocenę własnych umiejętności obiektywnie najsłabsi kierowcy lokują siebie zazwyczaj wśród najlepszych).

Jak sobie poradzić z taką sytuacją? Nie warto uświadamiać uczestników, że tak naprawdę niewiele jeszcze potrafią. Takie działanie utrudniłoby zaangażowanie uczestników do aktywnego udziału w szkoleniu. Możemy jednak znaleźć coś, co będzie cenne w szkoleniu z innej perspektywy.

Analiza potrzeb szkoleniowych może być wykorzystana do tego by określić korzyści, jakie uczestnicy mogą odnieść z udziału w szkoleniu.

W przypadku obsługi klienta, jednym z problemów pracowników może być np. stres związany z obsługą klienta czy czas jaki jest potrzebny do tego, by poradzić sobie z pewnym rodzajem klienta. Tak się składa, że zastosowanie poprawnej procedury obsługi tzw. trudnego klienta, pozwala nie tylko wywołać jego zadowolenie, ale także pozwala pracownikowi, który klienta obsługuje, załatwić sprawę mniejszym kosztem psychicznym.

Być może doskonale sobie radzisz z obsługą klienta (bo potrafisz go w sekundę usadzić) ale czy nie byłbyś zainteresowany nauczeniem się czegoś, co pozwoli ci dodatkowo nie denerwować się i nie stresować?